ไทยและญี่ปุ่นร่วมทุนเหมาก่อสร้างในกรณีของ

ทบทวนวรรณกรรม

ธุรกิจมากขึ้นในศตวรรษที่ 21 เลื่อนไปข้าม ความร่วมมือระหว่างประเทศจะกลายเป็นมาตรฐานgyakorlatsáเป็นวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะลดลงและการกระจายเงินสดเป็นสิ่งจำเป็น เป็นธุรกิจที่เติบโตพันธมิตรระหว่าง บริษัท ข้ามชาติจะกลายเป็นที่นิยมมากขึ้น ความร่วมมือระหว่าง บริษัท ต่างประเทศได้หลายรูปแบบเช่นการอนุมัติการข้ามพรมแดนของเทคโนโลยีที่จดสิทธิบัตรร่วมกันของสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตโครงการวิจัยที่จะร่วมทางการเงินและจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของกันและกันผ่านเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่มีอยู่ (Pustay และกริฟฟิ 2005) รูปแบบดังกล่าวของความร่วมมือที่เรียกว่าพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ข้อตกลงการค้าโดยสองคนหรือมากกว่า บริษัท ตัดสินใจที่จะให้ความร่วมมือเพื่อประโยชน์ร่วมกัน บริษัท ร่วมทุนเป็นชนิดพิเศษของพันธมิตรอย่างเป็นทางการและยุทธศาสตร์

นิยาม 2.1 นานาชาติร่วมประกอบ

บริษัท ร่วมทุนระหว่างประเทศ (IJV) ยุทธศาสตร์พันธมิตรชนิดที่สองหรือมากกว่า บริษัท จากประเทศต่าง ๆ ที่เชื่อมต่อกับใหม่ szülőitőlธุรกิจถูกต้องตามกฎหมายที่แตกต่างกันและแยกจากกันเกิดขึ้น กิจการร่วมค้ามักจะสร้างขึ้นเป็น บริษัท และเป็นเจ้าของโดยพ่อแม่ของผู้ก่อตั้งถกสัดส่วนใด ๆ แม้ว่าจะเป็นเจ้าของที่ไม่เท่ากันเป็นเรื่องธรรมดาที่หลาย บริษัท มีทั้งที่เป็นเจ้าของโดยผู้ก่อตั้ง (เบอร์เกอร์, 1999)

นี่คือความหมายที่จะมีการปรับบนพื้นฐานของ Shenkar และ Zeira ที่ (1987):

ฝ่ายกฎหมายแยกและเต็มรูปแบบไปยังผู้ปกครองของหนึ่ง / ไม่มีที่;

2 ที่ควบคุมร่วมกันโดยผู้ปกครอง;

3 พ่อแม่เหล่านี้ถูกต้องตามกฎหมายที่เป็นอิสระของแต่ละอื่น ๆ ;
ที่นั่งผู้ปกครอง
4 อย่างน้อยหนึ่งที่ตั้งอยู่นอกประเทศ IJV

ในขณะที่บางคนยืนยันพื้นฐานส่วน IJV และข้อตกลงสัญญาความยืดหยุ่นมากขึ้นขึ้นอยู่กับความร่วมมือโดยไม่มีภาระผูกพันตามกฎหมายของผู้ถือหุ้น บาง IJV สามารถมีมากกว่าสองพ่อแม่ โดยทั่วไปผู้ปกครองมากขึ้นมากขึ้นความซับซ้อนในการบริหารมากขึ้นปัญหาของการบริหารโครงการ บางครั้งทั้งสอง (หรือทั้งหมด) ของผู้ปกครอง IJV อยู่นอกประเทศ ยกตัวอย่างเช่นโคคาโคล่า (เวียดนาม) เริ่มต้นเป็น IJV ระหว่างโคคาโคล่า (US) และขวดสิงคโปร์ แต่เดิมไม่ได้เพิ่มผู้นำเวียดนามดังนั้น บริษัท จำเป็นในการจัดการแตกต่างทางวัฒนธรรม (Beamish, 1985)

ในส่วนของภาคการก่อสร้าง, การร่วมทุนของเครื่องมือและเน้นว่าการสร้างและช่วยให้ผู้เข้าร่วมเพิ่มการทำงานร่วมกันของทรัพยากร (บาร์โลว์ et al., 1997)

ในอุตสาหกรรมการก่อสร้างสถาบันกำหนดความมุ่งมั่นในระยะยาวให้กับกิจการร่วมค้าระหว่างสองหรือมากกว่าองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจเฉพาะการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรของผู้เข้าร่วมแต่ละคน นี้ต้องเปลี่ยนการเชื่อมโยงแบบดั้งเดิมของวัฒนธรรมร่วมกันโดยไม่คำนึงถึงขอบเขตขององค์กร ความสัมพันธ์บนพื้นฐานของความไว้วางใจร่วมกันเป้าหมายและความมุ่งมั่นไปสู่ความเข้าใจที่ไม่ซ้ำกันแต่ละอื่น ๆ ของความคาดหวังและค่านิยม (บาร์โลว์ et al., 1997) ในวันที่กิจการร่วมค้าเป็นที่เข้าใจกันชุดของกระบวนการทำงานร่วมกันซึ่งเน้นความสำคัญของเป้าหมายที่ใช้ร่วมกัน บริษัท ร่วมทุนขึ้นอยู่กับระดับสูงและเป้าหมายผลประโยชน์ร่วมกันแสดงตนเชื่อมั่นinterorganizációs กิจการร่วมค้าเป็นกระบวนการจัดการที่ช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับธุรกิจและรูปแบบกลุ่มร่วมค้า (บาร์โลว์, et al, 1997) ผู้เข้าร่วมโครงการสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของเต็มรูปแบบของค่าใช้จ่ายเวลาที่มีคุณภาพ, การเสริมสร้างศักยภาพ, เป้าหมายการออกกำลังกายและเกณฑ์อื่น ๆ เมื่อนำไปใช้กับวิธีการทำงานร่วมกันมากขึ้นในการทำงาน (Bresnan และมาร์แชล 2000) บาร์โลว์, et al (1997) ซึ่งเป็น บริษัท ร่วมทุนที่ถูกกล่าวถึงหกปัจจัยของความสำเร็จ: สร้างความเชื่อมั่นการสร้างทีมงานที่จำเป็นสำหรับความมุ่งมั่นบนระดับความสำคัญของแต่ละการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ของบุคลากรที่สำคัญและความจำเป็นในการสื่อสารที่เปิดกว้างและมีความยืดหยุ่น ผู้เขียนเดียวกันเหล่านี้กล่าวถึงผลประโยชน์ร่วมกันของ บริษัท ร่วมทุนที่จะลดค่าใช้จ่ายลดระยะเวลาในการส่งมอบการปรับปรุงคุณภาพการก่อสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีขึ้นและเรียนรู้ขององค์กร บริษัท ร่วมทุนจะมุ่งเน้นการประเมินระยะเวลาของความร่วมมือระหว่างคู่ค้า วิทยานิพนธ์จะถูกใช้เป็นกรณีศึกษาเพื่อประเมินขอบเขตและลักษณะของผลประโยชน์ดังกล่าวในทางปฏิบัติ

บริษัท ร่วมทุนของทั้งสองประเภทหลักที่สามารถพบได้ในวรรณคดี

: โครงการร่วมทุนและกิจการร่วมค้าเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวหรือ บริษัท ร่วมทุน โครงการดังกล่าวเป็น บริษัท ร่วมทุนภายใต้ความร่วมมือระหว่างองค์กรในช่วงระยะเวลาของโครงการ (บาร์โลว์ et al., 1997) ในตอนท้ายของโครงการ, การเชื่อมต่อถูกยกเลิกและกิจการร่วมค้าอื่นสามารถเริ่มต้นโครงการถัดไป (Kumaraswamy และแมตทิวส์ 2000) เอ่อและ Kamann (2001) ยืนยันว่าหาก บริษัท เหล่านี้ไม่ได้พบกันอีกครั้งในโครงการอื่นก็จะทำในการเรียนรู้โครงการจะลดน้อยลง รายชื่อ บริษัท ร่วมทุนระดับสูงเชิงกลยุทธ์กับความร่วมมือของพันธมิตร (บาร์โลว์, et al, 1997) ซึ่งทำให้การใช้สองคนหรือมากกว่าของ บริษัท ร่วมทุนของ บริษัท ฯ ในระยะยาวที่จะมีส่วนร่วมในโครงการก่อสร้างมากกว่าหนึ่ง (Kumaraswamy และแมตทิวส์ 2000) ในประเภทของความคืบหน้าในการเรียนรู้ร่วมทุนของโครงการนี้มีแนวโน้มที่จะนำไปใช้กับโครงการในอนาคต ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการร่วมทุนเชิงกลยุทธ์จะกลายเป็นปรัชญาการบริหารจัดการซึ่งคาดว่าจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องสำหรับแต่ละโครงการและสมาชิกในทีมที่มีความคาดหวังมากขึ้นกว่าที่เป็น บริษัท ร่วมทุนโครงการ (เฉิงและหลี่ 2001) ประเภท TNC ร่วมทุนของ บริษัท ร่วมทุนทางธุรกิจกับคู่ค้าไทยและญี่ปุ่นจะมุ่งเน้นวัตถุประสงค์ในระยะยาว

2.2 กิจการร่วมค้าดูเหมือนจะเข้าสู่ตลาดต่างประเทศและยุทธศาสตร์การพัฒนา

ที่กิจการร่วมค้าบางครั้งก็ถือว่าเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่สอง (หรือแม้กระทั่งที่สาม) การแก้ปัญหาเพื่อให้ตลาดต่างประเทศเมื่อใดก็ตามที่ กฎระเบียบของรัฐ (เช่น. เป็นเจ้าของและการส่งออกการควบคุมการชำระเงินค่าภาคหลวงขีด จำกัด ฯลฯ ) ป้องกันไม่ให้ บริษัท ย่อยหรือการอนุญาตในการส่งออกทั้งหมดเป็นเจ้าของ ในความเป็นจริงการวางแผนการเจรจาต่อรองและการจัดการของกิจการร่วมค้าระหว่างประเทศปัญหาที่สำคัญเกิดขึ้น แม้จะมีปัญหาเหล่านี้ได้รับการยอมรับกันอย่างแพร่หลายในหนังสือที่เกี่ยวกับความสำคัญของการได้เปรียบเชิงกลยุทธ์และการแข่งขันพร้อมที่จะประสบความสำเร็จในข้อตกลงร่วมทุนและในบางกรณีความร่วมมือนี้จะเป็นตัวเลือกแรก (เคนอิจิอม, 1985) คอนเนลลี่ (1984), ตัวอย่างเช่นถกเถียงกันอยู่ว่าประเทศที่พัฒนาแล้ว บริษัท ข้ามชาติ (ส่วนสกุลเงินเทคโนโลยีการจัดการและการตลาดทักษะ ฯลฯ ). และ บริษัท ที่ประเทศกำลังพัฒนา (ลดค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ) พวกเขาเติมเต็มซึ่งกันและกันและสินทรัพย์เหล่านี้เพื่อร่วมกิจการร่วมค้า การรวมกันเป็นประโยชน์ร่วมกัน นี้สามารถเห็นได้ในกรณีของ TNC ในทำนองเดียวกันผู้รับเหมา (1984) แย้งว่าการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นและแบ่งปันเป็นเจ้าของร่วมกันของการควบคุมหุ้นกำไรมากกว่าชดเชยพันธมิตรท้องถิ่นของความเชี่ยวชาญและการลงทุน; การติดต่อกับเจ้าหน้าที่ของรัฐ; เข้าถึงได้เร็วขึ้นเพื่อตลาด; และลดความเสี่ยง Harrigan (1984, 1985) แย้งว่าผู้ประกอบการร่วมกันไม่ควรถูกมองว่าเป็นจุดอ่อนหรือซ่อน ในความเป็นจริงคุณจะได้รับการจัดอย่างถูกต้อง, การร่วมทุนสามารถเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันซึ่งก็คือการปกป้องตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่กับกองกำลังดังกล่าวมีความอ่อนแอเกินไปที่จะทำให้ บริษัท ที่ทนต่อหรือการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินงานของเครื่องมือ (เช่น .. กิจการร่วมค้า เปิดใช้งานหุ้นส่วนแต่ละคนที่จะมุ่งเน้นทรัพยากรในพื้นที่เฉพาะขณะที่ช่วยให้การกระจายการลงทุนที่น่าสนใจ แต่ไม่รู้จักพื้นที่ธุรกิจ. โดยรวม, Harrigan (1984, 1985) ได้ข้อสรุปว่า บริษัท ร่วมทุนเป็นอาวุธยุทธศาสตร์ที่สำคัญในการตอบสนองต่อความท้าทายของการแข่งขันระดับโลก. 2.3 เหตุผลสำหรับการพัฒนาของ IJV

คู่ค้ามีความสนใจร่วมกัน (ภาษาไทยและภาษาญี่ปุ่น) การออกแบบของ IJV ซึ่งให้ทั้งสองตัวเลือก

ห้าอำนาจทางการตลาดมากขึ้นของทรัพยากรบางอย่าง เครื่องบันทึก (เบลล์ 1996)

6 ลดความเสี่ยงด้วยการแบ่งปันค่าใช้จ่าย (การลงทุนและต้นทุนการผลิตแบ่งออก);

เงินฝากออมทรัพย์ช่วยเหลือ 7 อาหาร

8 ร่วมมือกันเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันซึ่งจะมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเอื้อต่อการเสนอ IJV (IJV เป็นสมาคมที่ จำกัด กำลังการผลิตที่เป็นอิสระเพื่อทำหน้าที่ แต่ยัง จำกัด คู่ของคุณ); (รับเหมาและ Lorange, 1988)

อย่างไรก็ตามในที่สุด IJV มีความหลากหลายของโอกาสสำหรับผู้ปกครองที่อยู่ในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน โครงการที่จะนำเสนอผู้ปกครองในการเข้าถึงต่างประเทศไปยังตลาดท้องถิ่นและการเข้าถึงผู้ปกครองท้องถิ่นยังตลาดต่างประเทศ (ที่ thailandoutlook.com) โดยปี 1997 ทั้งสอง บริษัท หลักทรัพย์ SBC Warburg และไทยพรีเมียร์กลุ่มที่จัดตั้งขึ้นเป็น บริษัท ร่วมทุนซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ความเชี่ยวชาญ Warburg ท้องถิ่นและการเข้าถึงระหว่างประเทศกำจัดพรีเมียร์

ผู้ปกครองจะต้องสอดคล้องกับความต้องการของประเทศเจ้าภาพของรัฐบาลสำหรับกิจกรรมทางธุรกิจ (ในกรณีนี้รัฐบาลไทย) เพื่อ ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ต่างประเทศเท่านั้นที่สามารถได้รับอนุญาตให้ทำงานในประเทศที่ส่วนของทรัพย์สินที่จะเกิดขึ้นใน บริษัท ท้องถิ่น IJV ช่วยให้ผู้ปกครองต่างประเทศเพื่อทำความคุ้นเคยกับสภาพท้องถิ่นการตลาดและการเข้าถึงทรัพยากรในท้องถิ่นรวมทั้งสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตแรงงานและวัสดุ สำหรับผู้ปกครองท้องถิ่นก็เป็นไปได้ในการสร้างอุตสาหกรรมต้นน้ำและปลายน้ำ ยกตัวอย่างเช่นการพัฒนาของเยื่อ IJV ส่งเสริมให้ผู้ประกอบการท้องถิ่นเพื่อเพิ่มสิ่งอำนวยความสะดวกการเข้าสู่ระบบและการลงทุนในการผลิตกระดาษ รัฐบาลท้องถิ่นเพลิดเพลินกับโอกาสที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการลงทุนจากต่างประเทศ นอกเหนือไปจากพ่อแม่ผู้ปกครองต่างประเทศอาจใช้เวลาเป็นเจ้าของชนกลุ่มน้อยเท่านั้นและจะต้องสอดคล้องกับการจ้างงานในท้องถิ่นการถ่ายทอดเทคโนโลยีและการจัดซื้อวัสดุในท้องถิ่น ฯลฯ ปัจจัย [Chowdhury1992] 2.4 IJV ผลกระทบต่อเงื่อนไขสำหรับการประสบความสำเร็จและความล้มเหลว

เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์มากขึ้นของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับ บริษัท มากขึ้นก็มีการลงทุนในความสำเร็จของพันธมิตร สำหรับ TNCJV มันหมายถึงการที่จะลงทุนในการหาพันธมิตรในอุดมคติ การหาพันธมิตรในอุดมคติที่ต้องใช้เวลาและความพยายามและให้ความสำคัญมากขึ้นให้กับ บริษัท ฯ ในการคัดเลือกที่มากขึ้นโอกาสของความสำเร็จ (Geringer, 1991) ฮุง (1992) การศึกษาของแคนาดา บริษัท ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้พบว่า "ความยากลำบากมากที่สุดกล่าวถึงบ่อยคือการได้รับ บริษัท คู่ค้าที่เหมาะสมที่มีวัตถุประสงค์ร่วมกันได้และเชื่อถือได้." ดังนั้นความไว้วางใจเป็นส่วนสำคัญของการออกแบบ IJV ทบทวนปัจจัยความไว้วางใจ:

2.4.1 ความไว้วางใจระหว่างผู้ปกครอง

โครงการมีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จถ้าพ่อแม่ทุกคนหวังว่าคนอื่น ๆ มีความมุ่งมั่นจริงๆกับโครงการ และจะทำทุกอย่างที่พวกเขาสามารถในการสั่งซื้อเพื่อให้สอดคล้องกับข้อตกลงระหว่างสรุปทั้งหมด (Demirbag & ร์ซา, 2000)

หากคู่ค้าหลายที่จะไว้ใจซึ่งกันและกันได้ง่ายขึ้นก็คือการบรรลุข้อตกลงในสัญญาภายในของ

หนึ่งเดียวกันใช้ในการออกแบบจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์

สองรูปแบบการขับขี่และระบบ

3 ระบบการสื่อสารระหว่างพ่อแม่และผู้ปกครองของ IJV; ภายใน IJV-en; และสิ่งแวดล้อม

ปัจจัย 4 ซึ่งจะเชื่อมต่อกับผลประโยชน์ทางธุรกิจเป้าหมายméretmérethezการตั้งเวลา

5 การจัดอันดับความสำเร็จและความล้มเหลว IJV, ความคิดเห็นของโครงการและกระบวนการและสำเร็จรูป

(Demirbag & ร์ซา, 2000)

2.4.2 สภาพแวดล้อม

ไม่ไว้วางใจที่ได้จากการออกแบบที่ไม่เหมาะสม;

14 ปัญหาการสื่อสารระหว่างผู้ปกครอง (ภาษาไทยและญี่ปุ่นในกรณีนี้)

15 ความแตกต่างใหญ่ระหว่างพ่อแม่ธรรมชาติและวัฒนธรรมองค์กร

16 หนึ่งของพ่อแม่ที่มีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติในโครงการที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในของตัวเอง – เช่น กลยุทธ์ใหม่, ซีอีโอใหม่

17 หนึ่งของพ่อแม่ที่มีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติของพวกเขาให้กับโครงการในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

คะแนนสุดท้ายทั้งพ่อและแม่ที่จะได้รับการทำงานของตนเองสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ไม่เสถียร ตลาดในประเทศและการแข่งขันที่แตกต่างกัน พวกเขาอาจมีความหลากหลายของทางการเมืองเศรษฐกิจและสังคมและความกดดันในท้องถิ่น ความแตกต่างเหล่าสิ่งแวดล้อมกับพันธมิตรโดยธรรมชาติไม่เสถียร (Geringer, 1988) ไมโคร Kunisawa ตัวแทน Nishimatsu ก่อสร้าง (ศูนย์ญี่ปุ่น) ของ TNC ได้รับการสั่งจองเต็มรูปแบบซึ่งเป็นภาระงานที่มีขนาดใหญ่และมุมมองของโครงการใหม่จำนวนมากในช่วง 2005-2006 แต่ในตอนท้ายของปีสถานการณ์จะค่อนข้างแตกต่างจากการประมาณการโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวกับสำนักงานกรุงเทพฯ Nishimatsu ที่จะนำเสนอและ TNC ในขณะนี้คือความท้าทายในการรักษาระดับของปีที่ผ่านมาธุรกิจที่ (2006) ปัจจัยหลักในความเชื่อมั่นทางธุรกิจในการดำเนินการต่อความไม่แน่นอนทางการเมืองในประเทศไทยรวมทั้งการเลื่อนไม่ใช่สุดท้ายของการเลือกตั้งทั่วไปและการตัดสินใจของรัฐบาลที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างพื้นฐานและการพัฒนาโครงการในส่วนของ (thailandoutlook.com) ในมุมมองของสถานการณ์ความไม่แน่นอนในการคาดการณ์การเติบโตทางเศรษฐกิจของไทยได้รับการปรับลดลง ผลอีกประการหนึ่งคือการลดลงของความเชื่อมั่นทางธุรกิจของภาคเอกชนลดการลงทุนที่วางแผนไว้ในภาคอุตสาหกรรมและอสังหาริมทรัพย์ (thainishimatsu.com) สถานการณ์เช่นนี้แล้วสามารถสร้างความไม่แน่นอนระหว่าง บริษัท แม่และสิ่งแวดล้อม

เหล่านี้ความไม่แน่นอนด้านสิ่งแวดล้อมอาจจะเกิดจากการมุ่งเน้นเฉพาะในการเป็นพันธมิตรระยะสั้นมีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมาก พันธมิตร จำกัด เริ่มต้นอาจจะใช้เป็นพันธมิตรเพื่อที่จะทดสอบความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมมากขึ้นและความเชื่อมั่นในอาคาร (Harrigan, 1985) มันมีผลต่อการสื่อสาร พาร์ทเนอร์ทุกคนจะต้องสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมของพวกเขาและพัฒนาทักษะอื่น ๆ

2.4.3 โครงการให้ความเชื่อมั่น

เป็นโครงการที่ประสบความสำเร็จเมื่อเจ้าหน้าที่โครงการความไว้วางใจซึ่งกันและกันในการพัฒนาความสัมพันธ์สอดคล้องกับทั้งพ่อและแม่ ก่อนที่จะเริ่มโครงการที่ดำเนินงานร่วมโครงการส่งเสริมวัฒนธรรมโดยการเชื่อมโยงบุคลากรของกลุ่มพ่อแม่ผู้ปกครองที่พวกเขาทำงานร่วมกันในการวางแผนโครงการ ไม่สำคัญเทคโนโลยีและการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางธุรกิจ (Harrigan, 1985)

ขาดความเชื่อมั่นเกิดขึ้นเมื่อ

18 พนักงานเชื่อมต่อกับโครงการผู้ปกครอง

19 พนักงานท้องถิ่นถูกคุกคามโดยผู้ปกครองต่างประเทศที่แข็งแกร่ง;

20 ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทรัพยากรมนุษย์และนโยบายของการถ่ายโอนเทคโนโลยี (ผู้ปกครองไม่สามารถดำเนินการทักษะที่พวกเขามุ่งมั่น);

ใช้ประโยชน์แตกต่างทางวัฒนธรรม 21

2.4.4 ของความไว้วางใจระหว่างเจ้าหน้าที่โครงการและผู้ปกครอง

ของโครงการพิสูจน์ที่ประสบความสำเร็จบุคลากรผู้ใต้บังคับบัญชาสนับสนุนการเป็นศูนย์กลางถือมีความมั่นใจ ไม่ไว้วางใจเกิดขึ้นเมื่อความช่วยเหลือสัญญาไม่เป็นตัวเป็นตนหรือพนักงานรู้สึกว่าพวกเขาจะมีโอกาสในการทำงานระยะยาวของ บริษัท ที่มีความเสี่ยง โครงการจะถูกทำลายลงเมื่อผู้บริหารระดับสูงจะไม่สามารถสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพวัตถุประสงค์ขององค์กร พวกเขาจะถือว่าเป็นระดับที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของการระบายน้ำของทรัพยากรของพวกเขาและใส่ใจกับมัน (Kachara & เบิร์ต, 1999)

2.4.5 ผลประโยชน์ทางธุรกิจที่คล้ายกัน

พันธมิตรที่มีศักยภาพมีแนวโน้มที่จะทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพหากพวกเขามีความสัมพันธ์กัน พ่อแม่ผู้ปกครองที่ประสบความสำเร็จ IJV มีความสนใจคล้ายกันและรวมถึงภาคที่คล้ายกันหรือเสริม เมื่อพวกเขาทั้งสองมีส่วนร่วมในแต่ละอื่น ๆ และเรียนรู้จากกันและกัน, ความร่วมมือที่เป็นไปได้ บริษัท ในอุตสาหกรรมเดียวกันเพื่อสร้างพันธมิตรเมื่อพวกเขาหวังว่าจะได้รับประโยชน์จากเทคโนโลยีระบบและความแตกต่างในตลาด (Kogut, 1988) โดยปี 1993 ที่ บริษัท อาหารสวิสที่เรียกว่าสวิสเนสท์เล่ร่วมทุนรวมโคคาโคล่า (เครื่องดื่มกระป๋องกาแฟและชา), โรงสีทั่วไป (ธัญพืช) และสอง บริษัท ที่ดำเนินงานในประเทศจีน (กาแฟและครีมโรงงานนมผงดัดแปลงสำหรับทารกและผงนมพืช)

2.4.6 ขนาดความเข้ากันได้

เข้ากันไม่ได้พ่อแม่ขนาดเป็นสิ่งสำคัญหากคุณกำลังใช้ทรัพยากรมากขึ้นในโครงการเพื่อที่จะขึ้นครองราชย์อยู่ในความสนใจของตัวเอง แต่อินเทอร์เน็ตและในการพัฒนาธุรกิจสื่ออิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ หมายความว่าธุรกิจที่สามารถขยายได้ในระยะเวลาที่สั้นมาก (และการทำสัญญา) และการเพิ่มพนักงานและทรัพยากรทางกายภาพขนาดไม่เป็นคำแนะนำที่ถูกต้องของพลังงานความรู้ทางการเงินและ บริษัท (Kachan & เบิร์ต , 1999) ในระหว่างการวิจัยของการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศเข้ามาในประเทศญี่ปุ่นข้าราชการญี่ปุ่นว่าพฤติกรรมที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆเช่นการดูแลของรัฐบาลในการนำนักลงทุนสัมพันธ์ในการทำกำไรในการทำกำไรของ IJV ความมุ่งมั่นของผู้ปกครองต่างประเทศระยะเวลาและสถานที่เช่นเดียวกับปัญหาการถ่ายโอนเทคโนโลยี อย่างไรก็ตาม "นักลงทุนที่ไม่ได้ดูเหมือนจะสำคัญขนาด" (Thawley, 1996)

2.4.7 เวลาที่เข้ากันได้

ผู้ปกครองควรร่วมกันกำหนดเส้นตาย สมมติว่า A และ B ทั้งพ่อแม่มีความเต็มใจที่จะลงทุนในค่าใช้จ่ายในการพัฒนาเป็นเวลาห้าปี โครงการนี้มีความเป็นธรรม แต่ความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นเมื่อพ่อแม่ต้องการที่จะนำผลกำไรของรอบระยะเวลาเดิมในขณะที่ B จ่ายสำหรับตัวเองได้อย่างรวดเร็วส่วนของผู้ปกครอง (Li, 1995)

2.5 วัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จและความล้มเหลว IJV
ผล
มิติทางวัฒนธรรมของ Hofstede 2.5.1

กับระยะทางวัฒนธรรมระหว่างพันธมิตรและประสิทธิภาพการทำงาน IJV เพื่อให้ห่างไกลได้รับการศึกษาตัวแปรบ่อยที่สุด ระยะทางที่มักจะแสดงออกในหลายมิติ (Hofstede (1980) และสี่มิติทางวัฒนธรรมที่พัฒนาโดย Kogut และซิงห์ (1988) ดัชนี) ความคล้ายคลึงกันทางวัฒนธรรมที่จะช่วยลดปัญหาที่เกิดจากปัญหาทางวัฒนธรรม (เช่นพฤติกรรมและผลผลิตของมาตรฐานพฤติกรรมที่แตกต่างกันการวัดและเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพ) และอำนวยความสะดวกในการดำเนินงานร่วมและความไว้วางใจระหว่างคู่ค้า Barkema และ Vermeulen (1997) พยายามที่จะวิเคราะห์ผลกระทบในรายละเอียดในวัฒนธรรมของประสิทธิภาพ IJV ที่ Hofstede ห้ามิติทางวัฒนธรรม – ระยะทางอำนาจในการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนของปัจเจกชายและการวางแนวระยะยาว – ผู้เขียนคาดหวังว่าจะมีความแตกต่างในผลกระทบของขนาดที่แตกต่างกัน ความแตกต่างในการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนเป็นเรื่องยากที่จะรับมือกับความเป็นความแตกต่างในวิธีการที่คนเห็นโอกาสและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมของพวกเขาและวิธีการที่พวกเขาสามารถ (ไนเดอร์และเมเยอร์ 1991) เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนสูงในองค์กรของประเทศเพื่อตอบสนองต่อความไม่แน่นอน formalization สูงและการออกแบบระบบลำดับชั้น เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนคนที่ต่ำจะดึงดูดมากขึ้นในโครงสร้างที่มีความยืดหยุ่นเฉพาะกิจซึ่งจะช่วยให้ห้องพักมากขึ้นสำหรับการปรับตัวและการเจรจาต่อรอง ความแตกต่างที่ไม่แน่นอนส่งผลในการหลีกเลี่ยงวิธีการที่คู่ค้ารับรู้และตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในบริเวณใกล้เคียงของ IJV ซึ่งมีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดความขัดแย้งและข้อพิพาทระหว่างคู่ค้าและส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงาน IJV ระยะทางและปัจเจกมีปัญหาส่งผลโดยตรงต่อการรวมภายในและนำในความสัมพันธ์ของบุคลากรเช่นทางเลือกของรูปแบบของการควบคุมระบบรางวัล พนักงานการจัดการมักจะเป็นหนึ่งในกิจกรรมแรกที่ควรจะปล่อยให้พันธมิตรท้องถิ่น นอกจากนี้ยังมีหลักฐานที่แสดงว่า MNC จะไม่ถูกส่งผ่านระยะทางพลังงานและปัจเจกวัฒนธรรมค่านิยมของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศ (Schreuder & Soeters, 1988) นี้หลีกเลี่ยงความตึงเครียดระหว่างพันธมิตรพร้อมขนาดนี้ Shenkar และ Zeira แนะนำ (1992) ที่รายชื่อทั้ง "เพศหญิง" และ "ผู้ชาย" วัฒนธรรมอาจจะเป็นประโยชน์สำหรับ IJV หุ้นส่วนทัศนคติในเชิงรุกและการวางแนวของรายชื่ออื่น ๆ สามารถเติมเต็มซึ่งกันและกันมากกว่าความขัดแย้ง การอภิปรายดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นว่าเพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนความแตกต่างที่มีความสำคัญมากขึ้นกว่าที่อื่น ๆ สามมิติ ผลการศึกษา Barkema และ Vermeulen (1997) ได้รับการสนับสนุนความคาดหวัง: การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนและการวางแนวมากขึ้นในระยะยาวผลกระทบต่อการอยู่รอด IJV เชิงลบมากกว่าความเป็นชายในขณะที่อีกสองมิติไม่ได้ (ปัจเจกและระยะทางพลังงาน) ผล ซึ่งหมายถึงบริบทของเอเชียเราสามารถสรุปได้ว่าทุกวัฒนธรรมของเอเชียที่มีศักยภาพเป็นตัวละครทางวัฒนธรรมที่คล้ายกันมาก โปรไฟล์นี้เป็นชั้นขนาดเล็กมากของการตัดสินใจรับความเสี่ยงมากขึ้นเน้นมากขึ้นและกลุ่มที่ติดต่อมากขึ้นเกี่ยวกับการเชื่อมต่อ (Swierczek & เฮิร์ช, 1994) นี้ใช้กับ TNC ซึ่งแสดงให้เห็นวัฒนธรรมญี่ปุ่นไทยและคล้ายคลึงกันบางอย่าง

วัฒนธรรมที่สามารถมีอิทธิพลต่อเท่าใดหนึ่งยินดีที่จะร่วมทุนที่มีศักยภาพ ในแง่ของวัฒนธรรมญี่ปุ่นมีแนวโน้มที่จะเปิดเข้าด้านในบ้าง พวกเขามักจะไม่ยอมรับบุคคลภายนอก เมื่อทำธุรกิจกับญี่ปุ่นมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะทราบว่ามีความสัมพันธ์และความจงรักภักดีให้กับกลุ่มที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จ

(] http://www.geert-hofstede.com/hofstede_japan.shtml

ที่ Hofstra วัฒนธรรมมิติคะแนนว่าญี่ปุ่นมีความแตกต่างจากประเทศอื่น ๆ ในเอเชีย. ชายญี่ปุ่นเป็นแอตทริบิวต์สูงสุด. ต่ำสุดการจัดอันดับปัจเจกปัจจัยหนึ่งซึ่งเกิดขึ้นพร้อมกับการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน. ญี่ปุ่นเป็นวัฒนธรรมฝ่ายซ้ายที่หลีกเลี่ยงความเสี่ยงและแสดงให้เห็นถึงมูลค่าเสรีภาพส่วนบุคคลน้อย.

ในทางตรงกันข้ามมิติต่ำสุดประเทศไทยปัจเจก (IDV). คะแนนต่ำเช่นประเทศไทยแสดงให้เห็นว่าสังคมเป็นฝ่ายซ้ายกว่าปัจเจกคะแนนนี้แม้จะต่ำกว่าในประเทศญี่ปุ่น จึงอาจกล่าวได้ว่านี่คือความมุ่งมั่นในระยะยาวใกล้กับสมาชิกในกลุ่มที่เห็นได้ชัด. ครอบครัวครอบครัวขยายหรือความสัมพันธ์ที่กว้างขวางมากขึ้น เมื่อเทียบกับมิติที่ญี่ปุ่นประเภทที่มีความหลากหลายของความเป็นชายซึ่งเป็นระดับต่ำสุดในกลุ่มประเทศเอเชีย ระดับที่ต่ำกว่านี้บ่งชี้ว่ามีน้อยมีความไม่แน่นอนและการแข่งขันสังคมกับที่ค่าเหล่านี้มีความสำคัญและมีความสำคัญ สถานการณ์นี้ตอกย้ำชายและหญิงมีบทบาทแบบดั้งเดิมในประชากร

2.5.2 การทำงานร่วมกันระหว่างวัฒนธรรมของชาติ

วัฒนธรรมยังมีผลต่อการตรวจสอบของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่กล่าวข้างต้นนั้น ว่าผลประโยชน์ทางธุรกิจของคุณมีความคล้ายคลึงกับ (หรืออยู่ในความขัดแย้ง) ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเติมเต็มซึ่งกันและกันความแตกต่างของขนาดที่มีความสำคัญกับสิ่งที่ควรจะใช้ระยะเวลา ในทางทฤษฎีคู่ค้ามีแนวโน้มที่จะยอมรับจุดนี้ถ้าวัฒนธรรมที่เข้ากันได้ ซึ่งหมายความว่ากิจการร่วมค้าที่ตั้งขึ้นโดยพ่อแม่ของวัฒนธรรมที่คล้ายกันจะมีโอกาสสำเร็จมากขึ้นกว่าระหว่างวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน (Wille, 1988)

2.5.3 วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน

ถ้าวัฒนธรรมองค์กรของพ่อแม่ทั้งสองแตกต่างกันเป็นพันธมิตรที่ประสบความสำเร็จเป็นไปไม่ได้ แต่นี้เป็นไปไม่ได้เสมอ ตำแหน่ง TNC ของวัฒนธรรมองค์กรของผู้ปกครองสามารถเป็นประโยชน์เป็นความเข้าใจวัฒนธรรมของชาติของผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานได้เป็นอย่างดี เมื่อเขาได้รับการออกแบบการก่อตัวของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศญี่ปุ่นมิตซูบิชิและของเยอรมนี Daimler-Benz ในรายงานต่อไป.

"นักวิเคราะห์กล่าวว่าการแข่งขันได้รับการยื่นออกมาจากจุดเริ่มต้นเนื่องจาก บริษัท มีโครงสร้างที่แตกต่างกันของเดมเลอร์เบนซ์ บริษัท ขนาดเล็กมากเช่นมิตซูบิชิประเพณีผูกแน่นกับโครงสร้างการบริหารจัดการที่ได้มีการกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนและelőrelépett.Aมิตซูบิชิ บริษัท ขนาดใหญ่หลายแห่งชุมนุมสัณฐานเป็นขั้นตอนระมัดระวังมากขึ้นในกลุ่มภายในซึ่งมักจะไม่เห็นด้วยในช่วงกว้างของนโยบาย "(Yamawaki, 1995)

บริษัท ไม่สามารถเอาชนะความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์โครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรม

เมื่อวัฒนธรรมองค์กรที่คล้ายกัน นี้ไม่ได้หมายความว่ามันควรจะเหมือนกัน – มันเป็นไปไม่ได้สภาพ พวกเขาชอบความสะดวกสบายให้ความรู้สึกเป็นวิธีการดำเนินการอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับธุรกิจความร่วมมือและความตั้งใจที่จะเรียนรู้และแบ่งปันโซลูชั่น (ชาเลียและ Werther, 1997)

2.5.4 อย่างไร IJV มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ใหญ่

โครงการ IJV ของการเกิดอาจมีผลต่อศูนย์วัฒนธรรมซึ่งเป็น บริษัท แม่ของ "สากล" จิตวิญญาณใหม่ ADVANTAGOUS นี้เมื่อเจ้าหน้าที่ของศูนย์มีความสุขกับการไหลเข้าของความคิดและเทคโนโลยีใหม่ ๆ และโอกาสในการพัฒนาทักษะใหม่ ๆ กับสภาพแวดล้อม

ไม่เป็นอันตรายในขณะที่การไหลออกของบุคลากร IJV เข้า (การไหลเข้าและ substituents) การขัดขวางการทำงานร่วมกันภายใน วัฒนธรรมในเชิงบวกลดลงถ้าพนักงานรู้สึกว่ามันจะต้องเผชิญกับงานที่ไม่ได้มีการฝึกอบรมและประสบการณ์ของพวกเขา ผู้สนับสนุนของโครงการในการแยก วัฒนธรรมองค์กร IJV ที่มีอิทธิพลต่อการออกแบบและการดำเนินงานของ บริษัท แม่ โครงการที่จะเปลี่ยนปัญหาบ้านszülõdésébõlและโอกาสที่เกิดจากการตอบรับและเปลี่ยนโครงสร้าง (Siddall et al., 1992)

2.6 แรงจูงใจในมุมมองของไทยและญี่ปุ่น
ปัจจัย
หนึ่งการกำหนดพฤติกรรมของหนึ่งในแรงจูงใจที่ หาก บริษัท สามารถเข้าใจแรงจูงใจของพนักงานก็สามารถส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมของพนักงาน สร้างแรงจูงใจให้คนอื่น ๆ เป็นหนึ่งในการจัดการงานที่สำคัญที่สุด ซึ่งรวมถึงความสามารถในการที่จะเข้าใจสิ่งที่ผลักดันให้คนที่จะสื่อสารกับผู้เกี่ยวข้องกับการท้าทายให้กำลังใจตัวอย่างเช่นมีการตั้งค่าการพัฒนาและการสอนได้รับข้อเสนอแนะและจะให้ผลตอบแทนที่เป็นธรรม ตามที่ (ค้นหา Ref) 'แรงจูงใจคือการเก็บรักษาของทุนมนุษย์ที่ท้าทายคือไม่ได้ทำงานที่ตัวเอง แต่ยังสร้างและผู้จัดการของสภาพแวดล้อมการทำงาน. " แต่วัฒนธรรมที่แตกต่างได้ยากที่จะกระตุ้นให้คนหากไม่ได้ในระดับเดียวกันของแรงจูงใจ การเชื่อมโยงอธิบายวิธีวัฒนธรรมที่แตกต่างสามารถรับรู้ที่แตกต่างกัน วัฒนธรรมสแกนดิเนเวียน (สวีเดน, นอร์เวย์, ฟินแลนด์และเดนมาร์ก) แนบความสำคัญกับคุณภาพชีวิตและความต้องการของสังคม วัฒนธรรมของชาวยุโรปและแองโกลอเมริกันแทนค่าที่ดีในแง่ของการผลิตที่มีประสิทธิภาพและการปฏิบัติตามส่วนบุคคล วัฒนธรรมจีนเน้นส่วนรวมและชุมชนกิจกรรมขึ้นเมื่อเทียบกับปัจเจก (Ref เดียวกัน) Maslow igényeinek hierarchiája szerint elmélete szerint az emberek egymást követő szükségletei vannak, és mivel minden alsó réteg elégedett, akkor a személy Továbblép a következő rétegbe. Az alábbi diagram megmagyarázza, hogyan működik a modell: (Maslow Maslow igénybevételi modellje, Maslow, 1943)

A legalacsonyabb réteg az élettani szükséglet. Szükség van enni, aludni, melegen maradni, használni a fürdőszobát stb. A második réteg a biztonság (a fizikai és pszichológiai biztonság szükségessége, például a törvény jelenléte és a munka megtartása). A harmadik réteg a szeretet és a tartozás (a család, a csoport vagy a banda része). Vannak, akik azt mondják, hogy ez a harmadik réteg nagyon japán domain, ahol úgy tűnik, hogy egy csoporthoz tartozás elsőbbséget élvez a magasabb rétegek elérésénél. A japán referencia szerint felvetette a kérdést: "Hányszor látta, hogy a japánok nagyon képesek, mint a japánok, tagadják maguktól egy teljes körű pályafutást, mivel kisebb társasággal akarnak maradni azon az alapon, hogy ez a" családjuk "? "A japánok mindig a legfontosabb prioritást élvezik a vállalatuknak. A negyedik réteg az önbecsülés és a státusz. Itt élnek a nagy teljesítményűek, és kereskedelmi és szakmai megkülönböztetést tudnak tenni. Az ötödik réteg "Aktualizálás". A Wikipedia.com szerint a következő leírás (kivonat) a következőket tartalmazza: "Az önmegvalósított emberek a világ tényeit és valóságait ölelik fel, ahelyett, hogy tagadják vagy elkerülnék őket, spontán gondolataikban és cselekedeteikben, kreatívak, érdekesek A problémák megoldásában, amelyek gyakran magukban hordozzák mások problémáit. "Az érdekes kérdés, hogy vajon a thaiföldi és a japánok ugyanolyan szinten vannak-e a Maslow szükségleteiben, mint a hierarchiában."

A TNC-ben a különböző szintű igények interaktív helyzetekben hozhatják a konfliktust, például a japán munkáltató és a thai alkalmazott között, a modellt különböző kultúrák közötti alkalmazásokban kell elfogadni. Annak ellenére, hogy Thaiföld és Japán kultúrája hasonló lehet, nem jelenti azt, hogy ugyanolyan vágy vagy várakozás lenne.

Az irodalmi áttekintés alapján az IJV meghatározása és a JV kiala kításának okai Illusztrálták. Megmagyarázták a thai és a japán kulturális különbségeket, valamint a különböző motivációs perspektívákat. Ugyanakkor elengedhetetlen és létfontosságú annak feltárása, hogy ezek a tényezők hogyan befolyásolják a TNC alkalmazottait az észlelésük alapján. A 4. fejezetben megvizsgáljuk az interjú eredményeit és elemzését

Source by Farhan Tai

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *